“有再好的計劃沒有行動就是空話，對於個人是如此，對於企業更是這樣。管理只是公司的一個控制與思維機構，而沒有很好執行能力的公司就是一個近似癱瘓的機體。對於執行及執行全過程的推動與把握，已經為越來越多的現代公司所關注的對象。”
當CEO和董事們發現優秀的戰略在組織內部無法得到有效執行時，他們越來越意識到執行力的重要性。但遺憾的是，並沒有什麼具體的方法可以普遍適用於所有公司執行力問題的解決。
組織的執行力與其DNA類型緊密相關，一個企業的執行力強弱建立在4個有效運作的DNA——結構、權力、信息、激勵之上。事實上，企業想要獲得持久、良性的執行力，需要通過這幾個深層次因素的協調去實現。因此，要提高企業的執行力，首先要從認識自身的組織類型開始，發掘問題所在。
組織執行力的7種體現
經過多年的研究，我們發現從組織類型和表現出的執行力來看，企業機構大致可分為以下7類。
有活力的企業
這類機構能夠靈活地適應外部市場的變化，並保持不偏離其一貫的商業戰略，能夠預見變化並且主動應對，人才在這裡不僅有一個充滿激情的工作環境，而且被賦予有效解決問題的資源和權威。公司不但有很強的執行力，而且這種執行力是可持續的，這當然是理想的公司狀態。
及時應對的企業
這類機構雖然並不能總是主動地準備即將來臨的變化，卻能夠在需要的時候有效地應對，不偏離其發展方向。雖然公司能夠留住優秀的人才，但卻無法縮短優秀和卓越之間的差距，並可能和機會擦肩而過。它能夠獲得成功，但這種成功卻又總是略帶缺憾的；儘管這類公司能立於不敗之地，但難免有一定隱患。
集權式的企業
通常是由一個高層的小團隊對機構進行細緻的管理，憑借管理層的意志力取得成功。公司往往能制定優秀的戰略，但是中層管理團隊則處在長期被壓抑的狀態，有潛力的人才更多只是通過觀察、而不是親歷來學習管理，一旦公司的高層領導人發生變化，公司的執行力便存在很大的威脅。
儘管後2類存在一定的隱患，以上3類公司仍可歸入具有較好執行力一類。而以下幾類，則分別代表了幾種典型的執行力障礙：
消極應對的企業
這類機構表面上一團和氣，管理人員在討論變革的時候也很容易取得共識，但是一旦到執行階段就變得困難重重。由於缺乏必要的權力來推動變革的執行，基層的僱員往往無視總部的指令，因為他們知道這些指令不過是曇花一現。這類企業的執行力問題比較綜合。
各行其是的企業
這種機構匯聚了很多精明能幹的人才，但是他們並不能同時向著統一方向努力。也許他們各自有不俗的表現，但整個機構卻是一盤散沙，無法實現既定的整體戰略。
過度膨脹的機構
公司的規模超出其組織模型，公司結構龐大而複雜，一個高層的小管理團隊無法進行有效的管理，而公司的很多潛力卻無法得到發掘，決策緩慢遲鈍。
管理過度的企業
公司設置了太多的管理層，對分析判斷麻木，行動也不及競爭者迅速。經理們只見樹木不見森林，各自忙於互相審核工作，而不是尋求新的發展機會和發現潛在危機。在這種官僚氣氛濃重的機構裡，真正實幹的人才得不到發揮空間。
影響執行力的3個因素
企業的執行力不足表現為決策緩慢，人員的工作主動性不強，過度繁瑣的工作流程等等，但這些執行力問題都植根於企業結構的3個基本要素，只是以不同的方式體現出來：
權力配置不明朗，企業將表現出消極應對型機構的特點；
激勵機制不能很好地使員工行動和公司目標一致，就容易出現員工憑熱情做事，結果卻是一盤散沙、甚至事與願違；
如果公司在迅速擴張期，沒有暢通的信息流和合理的信息配置，管理層對很多新設置的機構就鞭長莫及，無法進行有效的決策和管理。因此，那些經歷了長期發展、部門設置精細、流程複雜的公司，出現官僚作風和反映遲鈍，也就在情理之中。
提高企業執行力，需要從這些方面有針對性地入手。關鍵就在於達到個人行動、他人行動和公司利益的三者一致。管理層需要為不同的人劃定權責邊界、給他們充分的共享信息、並通過恰當的激勵機制來促成行動的一致性。
解決之道
權力配置
首先必須理解權力是如何在組織內部配置的。這將使管理層迅速越過複雜的業務流程和部門層級，發現各種決定在何處作出、以及如何作出。如果存在決策點不清晰，或是配置方式出了問題，那麼當一項戰略需要執行時，就無法得到各層級的相應策略和措施的回應，執行力難免會出問題。接下來，企業應考慮怎樣更加合理地配置這些權力，以確保相關信息的傳遞和配置效率，把決策權放在擁有最多有效信息的地方。
案例1
IBM信用公司曾經要平均花費7天時間、通過一系列部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務：現場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經營部——核價員——辦事組——快遞到銷售人員。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道流程傳遞到哪個“碼頭”，即便電話咨詢也不得其解。而正是因為在這整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，要依賴部門之間的牽制來保證信用的審核，致使各個部門，遠離有效信息例行公事，審核效率低下，嚴重拖延了服務時間。
解決：在改進“綜合辦事員”制度後，這項服務僅4個小時就能完成。
信息
它是大型現代企業的生命線，每一層決策人周圍總能有合適的信息是經營成功的關鍵。信息的溝通對於下級理解上層決策，也有著特別重要的意義，因為正確的執行，毫無疑問是建立在正確理解的基礎之上。企業常常有這樣的情況：公司經理們都有最強的意願和明確的動力，可是卻缺乏明確的信息來做出可*的決定。在權力配置的時候，企業要充分考慮信息的有效性。因此確定了權力的配置後，保證決策人有充分的信息，就是一個重要的原則。
案例2
美國一家全球性電力集團AES公司，在內部採取了授權管理方式，並在授權管理中，通過開放平等的方式來推動信息流動。該公司的業務發展部經理剛被任命為越南業務負責人，負責一個大的投標項目，他就起草了一封電子郵件，詳細說明自己所計劃的投標及原因，並發送給公司大約300名員工。他收到了包括電廠領導和董事會成員們在內的大量回復，其中一位經理就某些技術問題的注意事項提供了大量信息。最後在正式投標中，他以比報價最低的對手低0.2%的價格險勝奪標。
激勵機制
一套成功的運作模式必須保證激勵機制能給決策人清晰的方向，並促使他們的行動和公司的目標保持一致。公司不能調動員工的工作積極性，自然毫無希望；但是員工積極性被調動起來後，缺乏統一目標引導，比前者更加糟糕。
管理層必須明白一點：激勵機制的重點並不在獎勵的多少，而在於如何實現組織的協調性。管理大師肯。布蘭查德在其著作《一分鐘經理》中指出，“在相當多的企業裡，員工其實並不知道企業對自己的期望，所以在工作時常出現‘職業偏好病’——即做了過多領導沒有期望他們做的事，而在上級期望他們有成績的領域裡卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由於經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工”。
案例3
諾基亞是電信業一個令人折服的傳奇，而激勵體系就是其成功的一個重要因素。諾基亞（中國）公司，把薪酬體系建立在強調員工努力與企業績效一致的基礎之上。諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成兩次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估；另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪裡，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，從而對每一個員工的工作目標、發展方向進行明確的界定與有效的溝通。
造成執行不力的16種原因
1、目標不確定
還記得高露潔的廣告詞嗎———我們的目標是“沒蛀牙”！目標很明確，把目標再放大“令牙齒更加堅固”。有了明確的目標，做事情才會有方向，所以在談執行力的時候，先明確我們要做什麼，正確定位目標後，目標可以放大，具體可將目標設定為“基本目標”、“挑戰目標”和“極限目標”。有了方向和具體數量指標後，才能充分發揮執行者的作用。對於執行來講，目標既是牽引力，也是驅動力。
2、戰略不清晰
沒有清晰而專注的戰略，今年換一個方向，明年換一種戰略。這也是執行力大打折扣的重要原因。美國原零售業巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產品銷售，在遭遇零售業巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊後亂了陣腳，於是改向經營高端百貨產品，在這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結果這家曾經是美國第三的零售業巨頭凱瑪特在戰略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰略將會為企業換來沉重的代價。
3、指令不明確
高層沒有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不瞭解所要執行的命令，執行中必然打了折扣。
4、渠道不暢通
渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由於，當高層制定的政策中涉及到不利於中層的利益時，中層管理者出於本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。
5、人員不到位
沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應有人才，致使執行力打折。
6、結構不合理
機構臃腫，結構混亂、職責不清、“學非所用、用非所長”，導致組織結構不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。
7、職責不清楚
每個部門、崗位職責不清楚，領導有任務就分攤，員工沒有清晰的職責範圍，無從完成本職工作。
8、輕重不分
眉毛鬍子一把抓，沒有關鍵和重點以及先後順序和輕重緩急。企業應遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。清晰了重點環節和輕重緩急，有的放矢，執行效率才能更好的發揮出來。
9、跟蹤不到位
我們經常聽到有的領導常說的一句話：“不管過程，只要結果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結果執行力當然大打折扣。 10、標準不統一
什麼樣的結果才是合格和滿意的，往往缺乏相應的考核標準，使員工在執行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，並制定每個崗位的考核標準，才能使執行者有一個執行的參照系和對照標準，不至於出現濫竽充數、矇混過關的現象。
11、獎罰不分明 做多做少一個樣，結果人人自求利益，工作無衝勁。
12、團隊不合作 中國企業生產力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神，也印證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理。
13、文化不務實 企業文化就是企業的個性，把自己的企業與別的企業區別開來的東西就是企業文化。企業文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利於執行，反而有害於執行。
14、培訓跟不上
美國有一項統計：企業每增加1美元的培訓費投入，就會增加3美元的產出。所以美國和歐洲發達國家的企業都十分重視人員培訓，很多企業都不惜重金設立自己的內部大學。中國的企業總是懷疑員工培訓的意義和價值，老闆花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓和學習卻吝嗇得像守財奴。學習型組織的高調唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業真正理解學習型組織的真諦且切實建立起學習型組織呢？
15、職業操守不忠
企業執行力不強，與員工的職業操守有很大的關係。中國絕大多數企業特別是民營企業員工的職業操守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態工作。為什麼許多日本企業實現了員工終生制？這與職業操守有關，日本人到了一家企業就把它當作自己的家，所以老闆為他們提供終生的職業，當然公司提供的福利也讓他們能安心為企業服務終生。
16、EQ不過關
EQ包括情商、信念、心態、毅力、激情等。很多時候，學歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧後，遇到問題總是為自己找退路，結果很多事情半途而廢。而學歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前衝，最後反而能成功，執行力反而強。組織整體也是如此。
余建中語錄：培訓不是沒有用，而是沒有去應用，管理、制度、策劃不是沒有用，而是不會執行。