百度CEO李彥宏演講現場圖
6月13日上午消息，百度CEO李彥宏近日在清華大學經管學院發表演講，分享了百度創業初期及百度上市路演時的歷程，他認為最難受最焦慮的時候，就是對於未來有著極強的不確定。他還認為，一個人應該做最擅長、同時也是最喜歡的事情，這樣成功的概率會很大。
以下為李彥宏在清華大學經管學院演講實錄：
我是上次來清華經管學院講過一次，不過那是七年前的事情，今天看到在座的同學比那個時候的同學還要年輕，而我們已經老了七歲。
七年前，百度還沒有上市，今天百度已經市值400多億美金。2005年百度上市創造了美國資本市場的一個記錄：一個外國公司股票當天漲幅350%多，這在以前是從來沒有過的。
去年8月5號上市五週年時，我們做了一個小的慶祝：納斯達克專門為一家公司做遠程開市，就是在百度大樓裡敲響了大鐘。現場有一個美國老人，大概七八十歲了，叫鮑勃蒂姆，他其中講到一句話，百度上市五年為股東創造了很大價值，股票五年漲了30多倍，收入漲了幾十倍。但是他說，唯一一個我見到比百度成長更快的人是李彥宏本人。
這麼多年一直堅持做同樣一件事情，並且能夠跟著公司不斷的成長，到底最主要的原因在哪裡？最根本的原因，還是自己心目中的理想。前段時間有一本講百度的書叫做《人生可以走直線》，從A點到B點，如果我在A點，B點是我的目標，從A到B點，我可以找一條直線過去，那麼怎樣達到走直線的狀態，很多事情說起來容易。
我問很多人，包括問在座的同學，你將來想做什麼，可能很多人能夠說出來，我想做什麼，成就什麼樣的事業，是能夠說出來的，但是從現在的狀態到最後實現理想，這個過程當中，可能會發生各種各樣的變化，市場會在變，想法有可能會在變，就是說可能現在的狀態跟你想要達到的狀態，差距很大，是不是有信心，當你遇到大的困難的時候，當你有很強大阻力或者強大敵人、競爭對手的時候，是否還會堅持，當你有很多誘惑的時候，是否會改變自己的想法，這些因素在人生成長過程中，每個人都會遇到。
1999年10月1號，我作為一個留學代表參加五十週年的大慶，我跟硅谷博士企業家代表團回國，我不是博士，也不知道怎麼選上我了。這個團主要見的都是一些各地的政府官員，省委書記、省長、副省長，很多其他代表團的成員都非常的活躍，每一次看到領導就趕緊搶機會說話，不停的在宣傳想做什麼。我覺得政府官員跟我想做的事情關係不是很大，我就不太愛說話，助理很難受，他說李先生，你看人家都那麼積極的跟領導套近乎，你老不說話，怎麼能做成事。但是我覺得，其實在我心目當中，那個時候我基本上已經想好了，我就是要回來，就是要做互聯網。我擅長的東西就是搜索技術，中國的搜索技術已經到了一個需要有突破的時候。我那時就在A，B已經想清楚了。
當時很多人沒有注意到有李彥宏這個人，或者覺得這個人就不行，因為不怎麼說話。事實上後來的過程中，我覺得肯定證明這些人是不對的。當然，想好自己要做什麼，下一步就是一步步地實現，把自己想像當中的內容做出來。好在我是一個工程師出身，所以一步步做事情，是我比較擅長的。1999年聖誕節我從美國硅谷飛回來了，這個時間很巧合，1991年聖誕節我平生第一次坐飛機從北京飛到了美國加州，1999年聖誕節那一天，我坐著飛機從美國加州又飛回了北京。
那個時候大家還小，那是美國互聯網泡沫最厲害的時候，非常瘋狂，也傳染到了中國。 百度從那個時候開始做，我們也很幸運，拿到了第一筆錢，就是我開始跟大家講的那位老人家，給了我們一筆錢，1999年12月份從他們手上接過10萬美元的支票，第一次是120萬美元，因為那個時候沒有做完流程，或者沒有簽合同，就是先借給10萬美元，就回去做了，我就回北京來了。
從此大概有兩個月的時間，我再也沒有跟投資人聯繫過，他們心目當中覺得這傢伙沒準跑了，再也沒有消息了。後來等到我們把程序走完，公司基本上建起來，這個老人很高興，正好來中國，就到了百度辦公室，那個時候我們在租了兩個很簡陋的辦公室，他進門，覺得真有這樣的公司，真有人在工作，一進去就敲桌子，這是真的嗎？那個時候還是很瘋狂，瘋狂在哪裡？很多人很容易拿到很多的錢，我們當時的120萬美元不算很多錢，拿到錢就開始燒，也有很多人燒死了。
燒錢我們也很有壓力，那個時候公司很小，成長很快，每個員工長本事都很快，所以我們說，我們員工六個月漲一次薪水，後來我們的員工就跟我說，我們漲薪是不是太慢了，人家的公司一個季度漲一次薪水，我覺得六個月漲一次已經挺快了，得悠著點花，我還給了大家股票，股票期權，說人家也給，人家不僅僅給員工期權股票，員工的朋友也給，我想著，這個事兒也不能幹，長期來講，是不靠譜的。這些做法跟心目當中的B，沒有直接的聯繫，但是中間會有各種各樣的干擾。所以要排除干擾，我就跟大家講，我們到底要幹什麼，未來在哪裡，的確我們也做得很快，很快出了第一款產品，簽了一些客戶，當時很大的網站都在用百度的搜索，那個時候百度不是面向終端網的網站，是給其他網站提供技術支持。
我們簽下來第一家門戶網站的時候，當時還在保密，即使家人也不說。有一個很核心的工程師，慶祝時把男朋友也帶來了，她的男朋友就很好奇，到底跟誰簽約了？這個女工程師就說不能告訴你，說出來嚇死你，叫做Chinaren，那時候是一個很有名的互聯網公司。我們就是在這樣的狀態中，不斷的做，也很興奮。
2001年3月，互聯網泡沫破裂，一家家公司開始倒閉，融資形勢越來越對我們不利。我們第一筆錢只融了100多萬美元，當然我沒有把錢花完，留了一半，半年以後又開始融資，那個時候融資就很難了，因為市場不好。我們經過努力，在2000年9月初拿到了第二筆風險投資1000萬美金，(這筆錢)一直到2005年百度上市都沒有花完。
拿到錢後大家也非常高興，簽了合同，都不敢跟員工說，就怕投資人反悔，最後不給你錢也沒有辦法。一直到9月初的某一天，我從銀行那裡得到電話，1000萬美金到帳了，我才去召開全體員工大會，所謂全體員工大會，加上前台、兼職就二十來個人，在會議室中跟大家宣佈這樣的消息。
但是沒過幾天又有一個事情發生了，一個很核心的工程師突然跑來跟我說，有一個消息你知道嗎？Google的中文版發佈了，我說我知道，剛剛看過，他說你看了什麼感覺，我說不錯，速度非常快，相關性能很好，我當時看了是覺得不錯，但是並沒有馬上跟我們當時的狀態聯繫起來。但是我們工程師馬上產生一種自卑感，就說Google是硅谷最優秀的工程師做技術，而且規模比我們大很多，百度加上兼職、前台各種各樣的人才二十來人，怎麼可能跟他們競爭？有這麼強大的競爭對手，我們怎麼辦？當時軍心有點不穩。
又過了一年多的時間，雙方一直在競爭，我們也飛速的提升技術，Google的技術也在快速的提升，從2000年到2006、2007年，這是Google在互聯網的黃金時代，2000到2004年它在國內受關注程度並不是很高，但我們都是同行，非常關注，每一件事情出來，都感到很大的壓力。如果我們再這樣僵持下去的話，對百度會產生不利的影響，所以到2002年初，我就決定從CEO位置下來做一個項目的經理，內部項目的“閃電計劃”，這個計劃就是要快速的提升百度的中文搜索的質量，超越Google。
那時內部懷疑聲音也很多，他們老覺得我們人太少了，經驗又不足。而美國真正熱的互聯網公司會招到有經驗的人，我們怎麼可能能打贏這一仗？這種懷疑態度非常具有傳染性，所以我就回到了一個項目經理的位置，在中國強的地方在哪裡，百度強的地方在哪裡，我們能不能用我們強的地方攻Google弱的地方，即使在某些方面比我們強也沒有關係，就是綜合下來，用戶可能還選擇百度，那麼我們就開始找。
找到第一點：中國互聯網跟美國互聯網有一個很大的不同，就在於當時互聯網網上內容量增長非常快，我們當時估計大概一年內容網頁數目會增長3倍，但是全球範圍看網頁速度增長是50%。在美國互聯網公司看來，全球互聯網信息每年漲50%，所以索引信息量每年漲50%就可以了，但是對於中國來說，我們的服務器在本地，我們可以抓到更多中文信息，這也是技術要求沒有那麼強，起碼我們能做出來，那段時間，我們的索引量每年是漲200%，我們的競爭對手每年漲50%，這個時候逐漸給我們用戶一個心理暗示或者一個印象：有很多東西在別的地方找不到，但是在百度可以找到。這是我們找到的一個優勢。
我們還找到第二點：雖然中文互聯網內容漲的速度很快，但是總體量還是非常少，很多東西在互聯網上找不到。是我們技術不行，是Google技術不行嗎？不是。因為網上就沒有內容，就是技術再好也沒有用，2003年我們推出一個產品叫貼吧，就是用來緩解這個問題的，當用戶來到百度輸一個關鍵詞，找不到內容的時候，自己可以進入一個討論區，進入一個吧跟興趣相同或者類似的人進行討論，大家相互交換信息，而這些信息被永久的保存在了百度的服務器上，這些內容極大的豐富了中文互聯網的內容，也使得很多搜索者來到百度，能夠找到想要的內容。
現在回想起來，貼吧是最早的Web2.0產品，就是用戶創造內容，UGC，Web2.0概念是2004年提出來的，2003年百度已經有這樣的產品了，一直到今天流量比例仍然在百度總體量10%以上，其實最火的那一屆超女，第一名是誰，在短信上大家已經知道了，有人說是貼吧成就了李宇春，也有人說李宇春成就了貼吧，不管怎麼說，我們做了準備，在2003年的時候就已經做了這樣的事情，就是趕上了，這樣一點一點做出來以後，我們發現我們的流量漲的很快，用戶的口碑越來越好，大家越來越依賴百度，所以形勢很不錯，面對強敵的時候，我們堅持自己的理想一點一點去做。
當然做起來了，就是別人的態度也不一樣了。2004年以後，我們面臨的更多的不是強敵，而是強大的誘惑，其實任何時候都有一個大的公司，有可能寫一張支票出來，李彥宏你其實可以退休了，我記得2004年的時候，我跟我媽媽說，如果我把這個公司賣掉的話，我估計我會成為億萬富翁，我媽說，你每天干的這麼辛苦，你快賣掉算了，我說我不想賣，我不是為錢工作的。百度不是我一個人的，就是風險投資人投了，人家也佔了很多的市場份額，是所謂的優先股，有一個很大的權利，可以投票決定讓不讓上市，如果投票反對上市，就不能上市，2005年我們開始跟投行接觸，如果上市的話，估計做到幾億美金的市值，競爭對手也好，或者願意買百度的公司也好，他們也跟投行接觸，給百度的估值，我可以給你們更高的價錢，大家能夠想到的互聯網領域，甚至IT領域，就是國際上的巨頭，基本上在這個階段，都以不同的方式表示，我可以給你寫一張支票，遠遠大於上市之後獲得的價值。所以那段時間，我們就一直不斷的在董事會層面要討論，不要把公司賣掉。
我一直在跟我們的投資者和跟董事會講，百度現在是一個青蘋果，看起來是青的，吃起來不好吃，要等到變紅。說起來簡單，但是實行起來非常難，投資者就是想賺更多的錢，何樂而不為？但是對我來說，我對這個公司有感情，所以不能賣掉，這個說不通，要有契約精神，要尊重投資人的取向，這種情況下怎麼辦？只有一種辦法，就是要說服他們，留著百度，將來會賺更多的錢。
這種說服工作是不容易的，現在能賺8塊錢，結果現在準備用2塊錢的價格上市，然後未來有可能賺的比8塊錢更多，對他們來說，無非就是冒著風險的，大家一直在問這種問題，一直到百度上市，開始路演，路演大概是一個月的時間，就是跑遍全世界各地跟基金經理講，百度要上市，你們買百度的股票，2005年的時候，搜索已經非常熱了，就是說基金經理都很積極，很多的基金想要聽聽是怎麼回事，想要問問題，為什麼做得這麼厲害；所以，整個路演非常的忙。
我記得在舊金山的時候，早餐之前有一個會，早餐有一個會，整個上午三個會，午餐有一個會，整個下午四個會，晚餐有一個會，晚餐之後有一個會，大概一天十來個會，每個會都是面對潛在的基金經理，因為他們對中國人不瞭解，也看不懂中文，就是非常的懷疑，雖然感興趣，但是持懷疑的態度，就用各種各樣的角度，問特別難、刁鑽的問題，一天下來很累，晚飯之後會結束之後就開始開董事會，董事會的議題就是說要不要上市，所以白天勸說基金經理要上市，你們買百度的股票，晚上勸股東，我們應該上市，我們不應該賣掉。
這些投資者跟我跟了很多年，他們對我的人品等方面還是有認可，所以也不是說那邊給的錢更多，就一定要賣掉，但是在巨大的誘惑面前，就是不停的討論，人最難受的時候是不確定，就是對自己未來有極強的不確定的時候，是最難受、最焦慮的時候，那個時候就是這樣的階段，不知道明天打道回府，還是說要站在時代廣場看我們的股票價格，不知道會發生什麼，就很難受；在路演的時候，也生病了，講幾句話都會咳嗽，壓力非常大。
最後，到路演最後一站是紐約，投資者最後問了我一個問題，Google出多少錢你會願意賣？到最後一站的時候，我們基本上知道百度如果上市的話，市值大概是8億美金，我也知道我們董事會的成員和VC都知道，這個問題我不能不回答，不能說出多少錢都不賣，這是不對的，是對投資者不負責任，投資者的錢也是從其他地方融資來的，他們得對他們的投資人負責，所以必須要能夠說服自己的投資人，賭注值得下，我最後出了一個，他們出20億美金我就賣，一邊是8億，一邊是20億，我為什麼出這樣的價錢？因為我也在盤算，我要一個什麼價錢，Google會放棄買，20億。投資者去問，回來就說，他們不想買，這樣才會有後來2005年8月5號百度上市，創造美國股市記錄當天的漲幅。
所以在成長過程中，既要想清楚利弊，又要能夠經受各種精神困苦，要扛得住壓力，同時要排除誘惑，才能做成功。百度發展從一兩個人到現在一萬兩千人，其實就是說遠遠超出我當時的想像。管理一個公司，到底需要在哪些方面做好，過去十一年我也不斷總結，基本上是三個方面。
第一個方面，是目標，就是我剛才講的，大家有一個共同目標，就是B，第一個方面，每個人都知道B是什麼，這是非常重要的，或者說公司的願景是什麼，這一點從百度成立到現在一直沒有變過，讓人們最便捷獲取信息，找到所求。這個說法如果仔細琢磨的話，第一，沒有提搜索，第二，甚至沒有提到互聯網，讓人們更便捷的獲取信息，找到所求，範圍非常廣，能做的事情很多，搜索只是實現理想的一個工具。第三，更沒有提到中國，還有一個不同的，可能有人也研究過Google的願景是什麼，就是組織全球的信息，這兩個概念不一樣的，就是在百度的願景裡，有一個讓人們，所以就是說，Google的想法，我一定要做一個特別酷的技術，有一天一定要做一個操作系統，這是他們的理想。
對於百度來說，我們更關心的是人們需要什麼，所以我們是讓人們更便捷的獲取信息，找到所求，這就是為什麼百度後來會做出來貼吧、知道、百科，一系列有社區特質，用現在的話來說，就是社會化，SNS的元素的搜索產品，使得百度的黏性遠遠強於世界上任何一個公司。跟我們一開始清晰的定義了B，讓人們最便捷的獲取信息，找到所求，非常貼切。
第二，就是一個公司要想做好，一定要有自己非常核心的企業文化。尤其在早期的時候，尤其在快速變化的市場和快速成長的公司當中，很重要，為什麼？因為這樣的一個市場，這樣一個環境，一個不是很規則的市場，沒有規則靠什麼做決策，就是靠文化。百度的公司文化，簡單可依賴，什麼意思？簡單就是大家說話直來直去，沒有上下級的考慮，沒有客氣、繞彎子，沒有公司政治，心裡在想什麼，就直接說出來。
有時候比如新來一個高管，在其他公司待了很長時間，開會的時候他說話，就先做好幾句鋪墊，我們馬上說Stop，不要講這些，不是我們要聽的，你怎麼想就直接說，有這麼一兩次大家都明白了。開會的話，如果我晚到了，就是第一排沒有位置，我就坐在後排，沒有關係的，就是很簡單，大家不用天天想著，老闆來了要讓座，沒有這樣的文化，就是簡單，這一點同時也反映在百度產品上，大家看到百度的首頁非常簡潔，沒有特別多的東西，但是正是這樣的首頁，是全中國設首頁最多的首頁，就是因為簡單好用，所以簡單也有很大的價值。
那麼，可依賴是什麼意思？是指百度的員工，我們要求每一個員工都是可依賴的，都是有能力要做所做的事情。與此同時，可依賴和可信賴也有區別的，可依賴是有感情因素的，如果遇到困難的話，有一個組織是可以依賴的，大家是願意幫助你，這就是有感情色彩存在，所以說不是每個人各自為戰，做好了交出去就不管了，而是說如果遇到困難，很多人會補位。就是說可依賴，一方面要求大家每個人的能力都很強，另外一方面，就是有一個可依賴的職業精神。
本土公司很多民營企業老闆做起來的時候，他們都嘗試找職業經理人，職業經理人進去就水土不服走掉，後來就是不要職業經理人，哪怕進來的話，一定要改造成非職業經理人，大部分目前的中國公司是這樣的文化，對於百度來說，我們非常強調的內容是一個職業精神。這方面，我們經管學院也做過一個研究項目，我們瞭解，李老師做了一個項目，叫士文化，中國古代的士，就是說自己有自己的一套標準，有自己的原則，同時又很講道德的環境。
有了使命或者是目標，有了文化，還缺什麼呢？
第三點，是流程和制度，這一點在公司早期的時候，可能沒有那麼重要，因為就是說人少，每天都可以直接跟每一個人進行對話，這個時候沒有流程制度是沒有關係的，有事情嚷嚷一聲就可以了，但是當公司做大以後，就不能靠嚷嚷了，就是說兩百人以後，可能不是每個人都認識，現在可能絕大多數人，都是他們認識我，我不認識他們，就是在這種情況下，一個公司要仍然保持高效率，就需要第三個因素，就是流程和制度。
從沒有流程制度到有流程，有好的流程和好的制度，怎麼做？第一個，遇到新問題首先看別人怎麼辦的，就是對於這個公司來說可能是新的，但是抽像出來看，其實那個公司已經一百年了，也碰到過類似的問題，他們解決的流程制度是什麼，所以這是一個做法。第二，當遇到新問題的時候，第一次解決，我們很可能是不設流程制度，因為沒有，那麼解決之後馬上要總結，總結的新問題就是有沒有普遍性，是不是未來還會出現類似的問題，如果是的話，好，我們需要有一個流程，就是在公司成長過程中，就是一步一步有了流程，流程的作用不是幹活干慢一點，相反地是為了幹活更快，因為知道怎麼做一件事情，不用太多的琢磨和思考以及討論。所以在制定流程過程中，上次做事情出現一個問題，就在流程裡加一個關卡，就是每次都加一個，發現流程很長，非常的影響效率，大家就說，這樣的流程不出事，我說這樣不行，流程的作用，就是做事情更有效率，如果說過一段時間發現流程阻礙了高效的執行，我們就要想辦法簡化流程。所以做好一個企業，要有一個清晰的目標、使命，強大的文化，還要有流程制度，公司的流程是世界級的，使得做事情更高效。
想想這十幾年以來，我自己生命當中，經常說的就是認準了就去做，不跟風，不動搖，同時對自己要有清晰的判斷，一個人應該做自己最擅長的事情，同時也做自己最喜歡的事情，這樣的話，做成的概率會很大。因為只有擅長的事情，才能做得比別人好，只有這個事情是自己喜歡的，才有可能在碰到強大的對手的時候，仍然要堅持，在遇到極其困難條件情況下，仍然不會放棄，在有非常大的誘惑的條件下，仍然會堅持，就是跟自己喜歡非常有關係，我經常也說，一個人要做自己最喜歡的事情，要做自己最擅長的事情。
所以今天簡單跟大家講一點心得體會，剩下的時間可以提問，謝謝！
提問：我有兩個問題，第一個問題，關於企業的CSR，就是現在快速發展的企業，總會遇到一些問題，包括2008年的三氯氰胺事件，還有最近雙匯火腿腸的事件，我也知道您非常注重CSR，非常積極的參與公益事業，尤其我知道後天您要跟蓋茨先生見面，有一個公益的活動，我想問一下，您怎麼看企業的社會責任感和企業發展之間的關係？
李彥宏：CSR是叫做企業社會責任。這方面跟我剛剛講的使命是很有關係的，就是說百度的使命不是賺最多的錢，不是有最高的收入，不是成為這個行業的第一名，不是這些東西，是讓人們最便捷的獲取信息，找到所求，是從公司成立到今天一直沒有變的，為了實現使命，我們需要做很多事情，其中包括賺錢，包括技術上的投入，引入員工，包括企業社會責任，公益方面做一些事情，跟我們使命相吻合的事情我們都會做。但是讓人們最便捷的獲取信息，這一件事情本身就是百度最大的企業社會責任。
有些信息可能永遠沒有任何商業價值，對百度來說是一個成本，但是我們仍然會去做，比如說我們有盲人的搜索，我們有專門為老年人開發的搜索，這些東西將來永遠不會有什麼賺錢的希望，但是我們認為是人們需要的，是人們能夠最便捷的獲取信息，找到所求。從捐贈來說，前一段捐給我家鄉一個項目，就是讓他們去建一個全程的免費的WIFI網絡，這樣到一個商店、理髮店也好，都可以免費的無線上網，這樣的項目在我們看來，是能夠讓人們最便捷獲取信息的，這些事情我們都會做，這是一個實現企業理想的途徑之一。所以一個企業的發展，不是說賺的錢最多，那這個企業就發展的越好，而是說，離自己的理想越近，最大限度實現了使命，才是這個企業發展的最好以及越好。
提問：有兩個問題，第一個問題，是百度定位社會發展的定位，SNS上的戰略？第二個是比較生活化的問題，請問十多年來您怎麼保持身材的？
李彥宏：百度的SNS戰略，我是這樣看的，整個互聯網發展是有一條主線的，本質上互聯網是一個新的媒體，國內就是講SNS比較多，美國就是大概一年前，主要講SNS，現在注意一點的話，美國越來越多講的就是社會化媒體，百度本質上也是一個媒體，我上市的時候，為了跟美國人說清楚百度，百度就是一個基於技術的媒體公司。媒體公司最根本的在爭奪什麼？爭奪所謂的媒體時間，就是用戶在網站上到底花多少時間。
這一點前段時間接受採訪的時候，我說我們最終爭奪的是媒體時間，只要是我們做的事情，是能夠獲得更多的消費者或者用戶的媒體時間的，我們就會去做，這就是為什麼，Google一開始一直在講一個什麼事兒，我們存在的理由就是讓我們的用戶盡快地離開Google這個網站，百度從來沒有說過這個話，因為我們覺得，大家在做的事情是要獲得媒體時間，我們才有貼吧、知道這一系列的內容出來。那麼SNS或者社會化媒體，是不是只有Facebook一個模式可以成功，答案顯然不是，在美國只有這一個形式，在中國其實有很多形式，微博就是這種形式、QZONE的形式、騰訊朋友形式，百度現在相當有幾個非常受歡迎的應用，貼吧、知道，都是社會化的應用。
我們現在正在底層構建一個通行的社會化平台，這樣的話，用戶到了百度之後，在任何一個產品，任何一個應用之間自由切換，未來會有更多的媒體時間花在百度上，同時我們也使得我們的用戶能夠更加便捷獲取信息和掌握所求，這一點上來說，百度所處的位置，其實比Google在美國所處的位置要好很多。
關於身材的問題，是因為壓力一直很大，所以胖不起來，每天都有很多事情要去擔心，每天睡的時間也很少，就是自然變成這樣，沒有刻意。
提問：百度和Google在發展方向中，可能有一些不太一樣的地方，包括我看Google在移動互聯網非常厲害，包括操作系統；百度有很多內容，框計算，對下一步移動互聯網的佈局有什麼想法。
李彥宏：我也是剛才提到了，Google公司甚至想做操作系統，對於百度公司來說有一個不同的判斷，我們認為未來的操作系統會越來越不重要，什麼重要呢？是構建在操作系統上的這套服務很重要。比如說安卓的電話很多，在中國現在越來越多，但是大多數安卓電話默認的搜索變成百度了，因為我們跟手機廠商談，在中國，百度可以給你分更多的錢，就是來合作，下一步操作系統並不是那麼重要，操作系統之上的服務越來越重要，百度不僅有網頁檢索，還有貼吧知道一系列用戶非常喜歡的服務。
未來不管百度做不做操作系統，我們認為未來整個IT產業的重心會從操作系統轉到互聯網服務這一段，我們跟一些硬件廠商接觸了，就是iPad剛出來的時候，我們接觸他們的時候，這個東西很酷，你們為什麼不做，他們不敢做，為什麼？是因為沒有服務，我製造出來的只是一個設備，但是沒有服務，必須游服務才能賣的出去，而不是這個電腦很輕，就買的，就是能用才會買，從這一點上來看，我們考慮問題的出發點，用戶需要什麼，用戶需要簡單的、好用的服務，框計算就是這樣的理念。用戶不需要再學習，想幹什麼，通過語音的方式輸入也可以，自然就明白可以幹什麼，就是可以回饋，一個簡單的搜索方法就可以做各種各樣的事情。
現在已經實現了很多了，現在在百度網頁檢索結果有63%的部分是有框計算結果的，框計算聽起來比較抽像，但是舉一些例子，大家就清楚了。現在在百度框裡搜索62英吋，馬上會知道等於多少厘米，不是傳統意義上的搜索，但是我們知道，或者我們猜測用戶輸入這個東西的時候，想要幹什麼，輸入路況，馬上會出來實時的路況，不需要再到另外一個網站上去了。所以越來越多的內容被集成到搜索框裡，對於用戶來說，覺得好用，就會用的習慣，這是我們對於未來發展方向的判斷，最早始於2008年。
2008年有一個事情導致了這個判斷，就是奧運會，我們根據過去提供服務的經驗，奧運會最強的應用，就是今天有哪一個中國運動員獲得金牌，今天整個中國隊獲得多少塊金牌，總體金牌榜排第幾位，讓用戶輸入各種各樣的關鍵詞，查到一個網站，點擊到其他的鏈接網站查的話，這個是不方便的，我們通過新的技術就可以很快地讓他們知道，我們需要一套新的技術，新的構架來承載，有確定的答案的時候，我們就會給出答案，我們叫做阿拉丁，就是自己產品人員，把數據收集起來放進去，後來講這個想法的時候，我說應該要開放，所有擁有數據的人，可以提交數據給百度，我們就可以很好地滿足我們用戶很多非內容文化的需求，比如數據的需求及天氣、路況信息等化學，都是有確定性的答案，就是數據及可以直接給他們。
中國有越來越多的人，掌握越來越多確定性的信息，而百度在中國是具有絕對領先地位的數據信息，當他們需要把信息傳遞出去，第一時間想到把這個數據提交給百度，現在有各種各樣的數據都提交給百度。所以開放數據平台，就是後來框計算的子集，一旦做起來以後，2008年的時候，我說，這是釘在Google棺材上最後一顆釘，這個釘起來了，Google在中國永遠沒有機會了，因為不會有人把數據提交給他們。
2009年我們正式提出來框計算，當時的概念就是開放數據平台，2010我們增加了開放應用平台，除了數據以外，還有很多應用，玩遊戲、計算保險金額等各種各樣的應用，也可以直接從百度中直接提供。今年還會推一個新的東西，只不過現在不能說，整體給用戶的感覺，什麼事兒在這兒都可以幹。