⒈  許多人的墓碑上應該刻上：“三十而死，六旬而葬”。  ——  巴特勒

    ⒉ 偉大的企業絕不是個目標，偉大的企業它是一個結果，你做好了很多事情，自然就會誕生偉大的企業。  ——  馬雲

    ⒊ 做企業跟做人一樣，我們一定要想清楚這幾個問題：你有什麼？你要什麼？你願意放棄什麼？假如你什麼都要，什麼都希望得到，什麼都不願意放棄，你的企業一定不會做到很好。  ——  馬雲

    ⒋ 21世紀不是在於尋找機會，而是解決社會問題，從為自己創造機會到為別人創造機會，只有這樣的企業才能起來。  ——  馬雲

    ⒌ 再偉大的公司也必須有一顆平凡的心，所有的偉大都是平凡的、重複的、單調的、實實在在的、腳踏實地的努力才有可能做到。  ——  馬雲  《馬雲演講：成功創業三問》

    ⒍ 馬克思主義的精髓，馬克思主義的活的靈魂：對具體情況作具體分析。  ——  列寧  《共產主義》

    ⒎ 初戰的計劃必須是全戰役計劃的有機的序幕。沒有好的全戰役計劃，絕不能有真正好的第一仗。這就是說，即使初戰打了一個勝仗，若這個仗不但不於全戰役有利，反而有害時，則這個仗雖勝也只算敗了（例如第五次“圍剿”時的洵口戰鬥）。因此在打第一仗之先，必須想到第二、第三、第四以至最後一仗大體上如何打法，我挨次的一仗勝了，敵軍全局將起如何變化，假若敗了，又將起如何變化。雖結果不見得乃至決不會盡如所期，然而必須依據雙方全局，仔細地切實地想明白。沒有全局在胸，是不會真的投下一著好棋子的。  ——  毛澤東

    ⒏ 我們應該準備拋棄游擊性，但是今天還不能拋棄。游擊性在將來一定是可羞的和必須拋棄的東西，但在今天卻是寶貴的和必須堅持的東西。  ——  毛澤東

    ⒐ 處於戰略上內線作戰的軍隊，特別是處於被“圍剿”環境的紅軍，蒙受著許多的不利。但我們可以而且完全應該在戰役或戰鬥上，把它改變過來。將敵軍對我軍的一個大“圍剿”，改為我軍對敵軍的許多各別的小圍剿。將敵軍對我軍的戰略上的分進合擊，改為我軍對敵軍的戰役或戰鬥上的分進合擊。將敵軍對我軍的戰略上的優勢，改為我軍對敵軍的戰役或戰鬥上的優勢。將戰略上處於強者地位的敵軍，使之在戰役或戰鬥上處於弱者的地位。同時，將自己戰略上的弱者地位，使之改變為戰役上或戰鬥上的強者的地位。這即是所謂內線作戰中的外線作戰，“圍剿”中的圍剿，封鎖中的封鎖，防禦中的進攻，劣勢中的優勢，弱者中的強者，不利中的有利，被動中的主動。從戰略防禦中爭取勝利，基本上靠了集中兵力的一著。  ——  毛澤東

    ⒑ “拚消耗”的主張，對於中國紅軍來說是不適時宜的。“比寶”不是龍王向龍王比，而是乞丐向龍王比，未免滑稽。對於幾乎一切都取給於敵方的紅軍，基本的方針是殲滅戰。只有殲滅敵人的有生力量才能打破“圍剿”和發展革命根據地。給敵以殺傷，是作為給敵以殲滅的手段而採取的，否則便沒有意義。因給敵以殺傷而給我以消耗，又因給敵以殲滅而給我以補充，這樣就不但抵償了我軍的消耗，而且增加了我軍的力量。擊潰戰，對於雄厚之敵不是基本上決定勝負的東西。殲滅戰，則對任何敵人都立即起了重大的影響。對於人，傷其十指不如斷其一指；對於敵，擊潰其十個師不如殲滅其一個師。  ——  毛澤東

    ⒒ 照我的意見，在有強大敵軍存在的條件下，無論自己有多少軍隊，在一個時間內，主要的使用方向只應有一個，不應有兩個。我不反對作戰方向有兩個或兩個以上，但主要的方向，在同一個時間內，只應有一個。中國紅軍以弱小者的姿態出現於內戰的戰場，其迭挫強敵震驚世界的戰績，依賴於兵力集中使用者甚大。無論哪一個大勝仗，都可以證明這一點。“以一當十，以十當百”，是戰略的說法，是對整個戰爭整個敵我對比而言的；在這個意義上，我們確實是如此。不是對戰役和戰術而言的；在這個意義上，我們決不應如此。無論在反攻或進攻，我們總是集結大力打敵一部……我們的戰略是“以一當十”，我們的戰術是“以十當一”，這是我們制勝敵人的根本法則之一。  ——  毛澤東

    ⒓ 指揮員的正確的部署來源於正確的決心，正確的決心來源於正確的判斷，正確的判斷來源於周到的和必要的偵察，和對於各種偵察材料的聯貫起來的思索。指揮員使用一切可能的和必要的偵察手段，將偵察得來的敵方情況的各種材料加以去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡的思索，然後將自己方面的情況加上去，研究雙方的對比和相互的關係，因而構成判斷，定下決心，作出計劃，——這是軍事家在作出每一個戰略、戰役或戰鬥的計劃之前的一個整個的認識情況的過程。粗心大意的軍事家，不去這樣做，把軍事計劃建立在一相情願的基礎之上，這種計劃是空想的，不符合於實際的。魯莽的專憑熱情的軍事家之所以不免於受敵人的欺騙，受敵人表面的或片面的情況的引誘，受自己部下不負責任的無真知灼見的建議的鼓動，因而不免於碰壁，就是因為他們不知道或不願意知道任何軍事計劃，是應該建立於必要的偵察和敵我情況及其相互關係的周密思索的基礎之上的緣故。  ——  毛澤東

    ⒔ 認識情況的過程，不但存在於軍事計劃建立之前，而且存在於軍事計劃建立之後。當執行某一計劃時，從開始執行起，到戰局終結止，這是又一個認識情況的過程，即實行的過程。此時，第一個過程中的東西是否符合於實況，需要重新加以檢查。如果計劃和情況不符合，或者不完全符合，就必須依照新的認識，構成新的判斷，定下新的決心，把已定計劃加以改變，使之適合於新的情況。部分地改變的事差不多每一作戰都是有的，全部地改變的事也是間或有的。  ——  毛澤東

    ⒕ 正確地規定戰略方向，進攻時反對冒險主義，防禦時反對保守主義，轉移時反對逃跑主義；反對紅軍的游擊主義，卻又承認紅軍的游擊性；反對戰役的持久戰和戰略的速決戰，承認戰略的持久戰和戰役的速決戰；反對固定的作戰線和陣地戰，承認非固定的作戰線和運動戰；反對擊潰戰，承認殲滅戰；反對戰略方向的兩個拳頭主義，承認一個拳頭主義；反對大後方制度，承認小後方制度；反對絕對的集中指揮，承認相對的集中指揮；反對單純軍事觀點和流寇主義，承認紅軍是中國革命的宣傳者和組織者；反對土匪主義，承認嚴肅的政治紀律；反對軍閥主義，承認有限制的民主生活和有威權的軍事紀律；反對不正確的宗派主義的幹部政策，承認正確的幹部政策；反對孤立政策，承認爭取一切可能的同盟者；最後，反對把紅軍停頓於舊階段，爭取紅軍發展到新階段——所有這些原則問題，都要求正確的解決。  ——  毛澤東  《毛澤東：中國革命戰爭的戰略問題》  [2010.12.08]

    ⒈  勝利是不會向我走來的，我必須自己走向勝利。  ——  穆爾

    ⒉ 我眼前出現兩條路，一條是光彩大道，一條是荊棘小道，我選擇了那條荊棘小道，從此我的人生與眾不同。  ——  弗雷羅斯特

    ⒊ 一方面是C2C商家消耗著巨大的成本，盈利無望，另一方面B2C的競爭對手們則以清晰的盈利模式分食著市場。表面強大的淘寶面臨轉折：從匯聚長尾需求最終向傳統二八法則妥協。  ——  第一財經週刊  《另一個淘寶》

    ⒋ 我相信在我20歲的時候，這個時代不是我們的；我相信40歲的時候，這個時代是我們的。為了40歲的時代，我從20歲開始尋找完善的機會，尋找未來而不是埋怨別人。  ——  馬雲

    ⒌ 人的心態決定姿態，從而決定你的生活狀態，心態好一切自然會好起來的。  ——  馬雲

    ⒍ 沒有人是完美的，社會也不可能完美，因為社會由所有不完美的人組成。你的職責是比別人多勤奮一點、多努力一點、多有一點理想，只有這樣世界才會好起來。我就是這麼走過來的，我能走到今天沒有任何理由，唯一的理由是我比我同齡人更加樂觀，更加會找樂子，更加懂得左手溫暖右手，相信明天會更好，就是這樣。  ——  馬雲  《馬雲演講：我成功的唯一理由是“三多”》

    ⒎ 最開始的50萬元，大部分是由在二級資本市場有所斬獲的馬化騰出的。不過，馬化騰並沒有因此佔據騰訊絕大部分的股份，他聰明地將自己名下的股份定義為47.5%，而其他4個人的股份加起來為52.5%。這樣做的好處是，他不會給其他創業合作夥伴造成一股獨大的感覺，在極端的情況下其他4個創始人可以一起說服他改變決定，而他要通過任何決議必須至少有兩個創始股東同意才能實施。這樣騰訊自創始之初就明晰了集體領導的策略，同時馬化騰自己也沒有失去對整個公司的控制權。  ——  中國經營網  《馬陳術：兒子馬化騰的創業故事》

    ⒏ 集中優勢兵力、各個殲滅敵人的作戰方法，不但必須應用於戰役的部署方面，而且必須應用於戰術的部署方面。  ——  毛澤東  《毛澤東：集中優勢兵力，各個殲滅敵人》  [2010.12.20]

    ⒈  沒有任何外面的力量能把一個人或者一個機構打敗，能把一個人打敗的是自己的內心世界，把一個機構打敗的是內部的管理。  ——  俞敏洪

    ⒉ 俞敏洪：“在北大的時候，買活魚還是死魚我都要猶豫半天。”  ——  張寒  《俞敏洪：外部力量打不敗一個人》

    ⒊ “在一個人氣平台上，賣家塑造的是知名度，而不是品牌。”徐瀟指出，樹立珠寶鑽石的品牌需要建立一個完整的架構體系，其中包涵了體驗、服務、形象識別、品牌內涵、文化等一系列的要素，這是綜合性的電子商務平台所無法提供的。  ——  IT經理世界  《淘寶隱憂》

    ⒋ “如果說服務器是淘寶運營的一個有形基礎，那麼淘寶制定的規則就是無形的基礎設施。”淘寶網安全合規部的總監劉含輝說。  ——  杜晨  《淘寶效應》  [2010.12.30]